Comment initier le concept d’Employabilité dans les entreprises ?

Interview de Monsieur Patrick Birault, Directeur des Ressources Humaines du Groupe William Saurin.

JLS : Le concept de l'employabilité dans l'entreprise est un sujet bien connu des DRH qui depuis plusieurs années redynamisent leurs organisation et leurs métiers dans une logique de compétence pour relever les défis de demain. Avec votre expérience dans l'univers industriel, commercial et agroalimentaire quelles pistes, quelles actions, avez-vous vous même privilégiées avec succès ?

Patrick Birault : Tout d'abord en donnant une dimension externe à la politique de développement des ressources humaines en connectant le référentiel de compétences des entreprises du même secteur ou de la branche professionnelle.

Il est difficile d'imaginer à ce jour un référentiel universel. Nous avons pris quelques initiatives dans ce sens, en particulier à l'occasion de la mise en place de la procédure d'aide à la recherche d'emploi pour des personnes devant quitter l'entreprise à l'issue d'un contrat à durée déterminée. En termes d'approche conceptuelle du reclassement professionnel, les résultats prouvent l'intérêt d'une telle démarche. Au niveau des personnes concernées, il est difficile de porter un jugement général.

Bien entendu, il est nécessaire d'intégrer une démarche prospective dans le développement des ressources humaines en s'appuyant sur une cellule de veille technologique. Nous connaissons tous le nécessaire besoin d'adaptation technologique des organisations. Il est évident que les métiers exercés aujourd'hui seront différents de ceux exercés demain. Nous avons pu mesurer cet aspect à l'occasion de l'introduction d'un nouveau modèle industriel. Cependant l'unité de production témoin ne maîtrisait pas cette évolution, les produits et processus de fabrication étant communs à l'ensemble des unités d'assemblage du groupe. La marge de manœuvre demeurait faible. C'est pourquoi, cette unité témoin s'est concentrée sur l'évolution de sa propre organisation : améliorer aujourd'hui, préparer et anticiper demain. Cette veille doit impérativement déboucher sur une réflexion prospective autour de l'évolution des métiers dans le temps.

JLS : Comment avez-vous dans ce contexte, renforcer la motivation du personnel ?

Patrick Birault : Très simplement en favorisant avec le management la reconnaissance des compétences et en encourageant la validation des compétences. Systématiser l'évaluation, intégrer la démarche d'évaluation des compétences dans le cadre des entretiens annuels sont des actions qui vont dans le bon sens. Un effort de suivi et de communication, la recherche de formations appropriées au processus d'évaluation doivent permettre de susciter un regain d'intérêt et encourager le caractère permanent du processus d'évaluation. Il ne faut pas pour autant occulter l'impact sur les rémunérations. Sur ce point, une politique d'individualisation des salaires est un élément facilitateur.

Il est également important culturellement de créer un passeport de compétences. Visualiser les compétences acquises, mesurer les progrès réalisés facilitent, tant pour le manager que le managé, la gestion des compétences. Véritable cartographie individuelle et collective, cet outil permet de mieux identifier les axes majeurs de progrès individuels et collectifs. Pour l'organisation, c'est aussi un moyen de procéder à une veille technologique pour mieux anticiper les changements.

JLS : Comment avez-vous anticiper la saturation des compétences ?

Patrick Birault : La pratique de l'audit social peut apporter des réponses en termes d'anticipation. Ajustement quantitatif et qualitatif des effectifs, gestion de la pyramide des âges ou des anciennetés, audit de la formation sont autant d'actions simples à mettre en place et qui peuvent aider à accompagner l'entreprise dans la définition de stratégies de gestion des ressources humaines.

JLS : Si vous aviez un conseil à partager avec la communauté DRH, quel serait-il ?

Patrick Birault : Manager la performance par les compétences, c'est transformer le travail en développement durable. Le Management par les compétences contribue probablement à renforcer l'adhésion du personnel aux valeurs de l'entreprise. Celles-ci doivent placer l'Homme au cœur de l'entreprise. Le développement de l'entreprise et le développement du personnel sont indissociables. Les politiques de management des Ressources Humaines (formation, recrutement, rémunération, protection sociale, promotion) doivent donc faciliter l'implication du personnel.

Le besoin en compétence ne peut plus être réduit au simple besoin de force physique des personnes. La faculté d'adaptation aux situations, la capacité à raisonner et à travailler en équipe deviennent des compétences de plus en plus mobilisées. Selon les secteurs d'activité, il faut des profils différents. La dimension "qualités personnelles" constitue le socle qui va permettre aux entreprises de définir le potentiel de chacun. L'environnement externe et le contexte interne des entreprises évoluant très rapidement, chacun est dans l'obligation d'apprendre régulièrement et de renouveler son profil de compétences s'il veut poursuivre son activité professionnelle et entretenir son employabilité.

Il est donc nécessaire que les salariés soient mentalement dans une dynamique de changement et, d'autre part, définissent leur aire de mobilité. Ceux qui ne le feraient pas, seraient à terme en situation de marginalisation et d'exclusion.

Le passage progressif d'une logique de poste à une logique de compétence peut donc être facilité par une nouvelle approche de l'organisation du travail. Plus d'autonomie, plus de marge de manœuvre, plus de polyvalence, plus de responsabilité incitent les acteurs sociaux à modifier leur comportement au travail.

Ces exigences nouvelles requièrent une vision nouvelle des organisations et remettent en cause les conceptions traditionnelles des pratiques d'organisation du travail. Ce changement de rapport au travail modifie aussi les rapports sociaux. Il met en valeur la négociation fondée, sur des objectifs gagnant-gagnant, et repousse les rapports sociaux fondés sur des luttes et des conflits. Il ne s'agit pas ici de dire que l'entreprise est une structure sociale d'intérêts communs – elle reste et demeure une communauté de travail – mais il s'agit de faire coïncider les objectifs de l'entreprise avec ceux des acteurs qui la composent.

JLS : Quels sont selon vous les risques à maîtriser dans le déploiement d'une telle approche ?

Patrick Birault : Cette approche organisationnelle présente trois risques principaux à transformer en opportunité. Elle accroît les phénomènes d'exclusion et de segmentation du corps social, en particulier pour ceux qui n'ont pas la capacité de s'insérer dans des organisations proches des modèles "organisations qualifiantes". Le rôle de la formation initiale et continue est ici fondamental pour limiter ce risque.

Elle remet en cause les principes de responsabilité et de délégation de pouvoir dans l'entreprise. Elle pose le problème du rôle de l'encadrement, particulièrement pour l'encadrement de proximité. Il devient alors un facilitateur, un animateur, un développeur. Or la mission confiée à l'encadrement est plus centrée sur l'atteinte d'objectifs quantitatifs que qualitatifs.

L'élargissement des tâches simples vers des tâches à caractère plus gestionnaire (autocontrôle, gestion des flux, tâches de préparation). Cette voie s'avère délicate à mener si les contreparties salariales ne sont pas jugées suffisantes. Cette approche ouvre de nouveaux champs de négociation aux partenaires sociaux.

Ces points clés soulèvent des problématiques intéressantes pour les managers et les DRH et demeurent propices à l'innovation.

Merci à Patrick Birault pour ce partage d'expérience. Si vous aussi, vous souhaitez contribuer à enrichir cette réflexion sur ce thème clé, nous serons ravis de publier votre témoignage.