Qui sont les futurs patrons français ?

Les Echos – par ISABELLE LESNIAK.

Ils ont tous moins de 50 ans, un fort potentiel et, pour certains, déjà un prestigieux parcours en entreprise, dans les institutions ou la recherche économique. Les X, ENA et HEC sont de plus en plus nombreux. Mais l’expérience de terrain à l’international est indispensable.

« Qu’un patron français de 63 ans continue de préciser ‘promotion HEC 1970′ sur sa carte de visite me semble totalement pathétique ! » Avec son regard acéré par trente ans d’expérience internationale de coaching, Elena Fourès, consultante et fondatrice de la société Idem per Idem, n’est pas tendre sur le profil des élites économiques françaises : « 99% de ceux qui s’imposent comme dirigeants ont des parcours normés, attendus. Le système ne récompense pas la différence mais la conformité et la sécurité. Recruter des diplômés des grandes écoles rassure. » Chasseur de têtes chez Eric Salmon & Partners, Igor Quézel-Perron le confirme : « Dans d’autres pays, après cinq ans de carrière, on oublie la formation initiale. En France, les diplômes vous marquent pour la vie. » Et la montée en puissance d’un intermédiaire entre les entreprises et les candidats ne garantit malheureusement pas plus d’ouverture, les clients attendant souvent des cabinets de recrutement qu’ils leur proposent des « copiés-collés » surdiplômés !

Une étroite élite scolaire

Triste constat. Alors que la massification de l’enseignement supérieur depuis les années 60 et la multiplication des filières devraient favoriser la diversité des parcours scolaires au sein de la nouvelle génération des dirigeants, ceux-ci restent, comme leurs aînés, les produits d’une étroite élite scolaire. Pour les non-héritiers, n’ayant pas de lien familial avec l’entreprise, « la probabilité d’accéder aux sommets du pouvoir sans avoir fait les grandes écoles est faible », soulignent les deux spécialistes français de la sociologie des élites, François-Xavier Dudouet, de l’Institut de recherche interdisciplinaire en sciences sociales (Irisso) de Paris Dauphine, et Hervé Joly, chercheur au CNRS, à l’université Lyon 2. Leurs études, réalisées sur un échantillon de 503 membres des comités exécutifs du CAC40, témoignent de la prédominance d’un triptyque commun aux élites : Polytechnique, HEC, ENA. 60,9% des quadragénaires leaders du CAC40 sont même passés par au moins un de ces établissements, contre 39,2% des plus de 50 ans ! « Ces écoles jouent plus que jamais le rôle d’accélérateur de carrière. Elles permettent d’accéder au comité exécutif avec plusieurs années d’avance par rapport aux concurrents moins titrés scolairement », analyse François-Xavier Dudouet. En ces périodes d’instabilité accrue dans les états-majors, elles favorisent également la sécurisation de l’activité professionnelle, leurs diplômés se recasant plus facilement en cas d’incident de parcours…

La montée en puissance d’HEC

Polytechnique maintient sa prépondérance ancienne. « X rayonne bien au-delà des métiers d’ingénieur et offre un accès privilégié aux grands corps techniques de l’Etat, véritables sésames pour les hautes responsabilités », explique François-Xavier Dudouet. De même, l’ENA, bien qu’un peu en retrait chez les moins de 50 ans, continue d’être « le symbole français de l’élite de l’élite », « un synonyme de prestige et de sécurité », comme l’écrit Marie-Laure Delorme dans son récent ouvrage, Les Allées du pouvoir (Seuil). Selon le classement des Mines de 2010, l’établissement compte parmi les dix premières écoles pour le nombre de ses anciens élèves arrivés à la tête de l’une des 500 plus grandes sociétés mondiales. Seule relative nouveauté : la montée en puissance d’HEC. Ignorée jusque dans les années 90, elle est devenue très populaire au sein des jeunes générations. Alors que Jean-Marie Messier, polytechnicien, énarque et inspecteur des Finances, était le prototype du grand patron des années 1990-2000, son successeur a toutes les chances d’avoir ajouté à son curriculum vitae le diplôme d’une école de commerce, la plus prestigieuse possible. HEC, l’Essec ou bien l’ESCP plutôt que l’ESC Rouen « toujours un peu suspecte dans un comité exécutif dominé par les grandes écoles », selon Elena Fourès. Par exemple, Yohann Bénard, le nouveau secrétaire général d’Alcatel-Lucent, est, à 35 ans, l’un de ces surdiplômés (Normale sup, HEC, ENA). Et Olivier Sichel, associé dans la première société française de capital-risque, Sofinnova, après un début de carrière sans faute au sein de France Telecom, cumule l’Essec, l’ENA et quatre ans d’inspection des Finances.

Les inspecteurs des finances surreprésentés

Car « la propension des grands corps de l’Etat à alimenter les directions des entreprises privées, perceptible dès le XIXe siècle et développée tout au long du XXe, reste une constante de la production de nos élites », notent François-Xavier Dudouet et Eric Grémont dans Les Grands Patrons en France, du capitalisme d’Etat à la financiarisation (éditions Lignes de Repères). 19% des états-majors du CAC40 sont passés par l’inspection des Finances, les Mines, les Ponts, le corps des télécoms, le Conseil d’Etat ou la Cour des comptes. Peut-être moins voyants que dans les années 90 -après les départs des Jean-Marie Messier, Michel Bon, Philippe Jaffré, Jean-Marc Espalioux, etc. et la retraite de Louis Schweitzer -, « les inspecteurs des Finances continuent d’être surreprésentés dans la finance et dans les entreprises publiques comme La Poste ou la SNCF, très accueillantes pour les inspecteurs trentenaires », précise Hervé Joly.

L’indispensable expérience opérationnelle

Tout au plus leur ascension est-elle aujourd’hui moins garantie. Plus question de prétendre à la direction générale sans expérience opérationnelle ! L’inspecteur des Finances Olivier Sichel a ainsi été prié par Michel Bon de démarrer sa carrière « tout en bas » de France Telecom : la direction d’une agence dans les Hauts-de-Seine. « Un stage ouvrier de deux ans et demi, c’était vraiment le 22 à Asnières », plaisante l’intéressé. « On leur demande, encore plus qu’à leurs prédécesseurs, d’avoir dirigé une usine ou une filiale, encadré des équipes, réussi une expérience commerciale », résume Florence Magne, associée au cabinet de chasseurs de têtes CTPartners. Des profils très complets donc, comme ceux valorisés par Martine Gavelle, directrice du développement des talents chez GdF Suez (voir encadré) : « Nos leaders de demain doivent avoir fait de l’opérationnel et du fonctionnel, du business development et, de plus en plus, de l’international ! » Dans cette logique, le passage rapide d’un poste à un autre, voire le changement d’entreprise, « est souvent plus vendeur que quinze ans de carrière maison, remarque Florence Magne. Autrefois, quand on voyait le CV d’un quadra sautant de job en job tous les trois ans, on le jugeait instable. Aujourd’hui, on applaudit la richesse de son expérience ! »

Expérience dans une « société tremplin »

La direction d’une filiale à l’étranger, surtout si elle est basée dans une région en forte croissance (Asie, Amérique du Sud), permet en particulier de « compenser » quelques failles dans le parcours universitaire type. Ainsi, Jean-Pascal Tricoire, le président de Schneider Electric né en 1963, n’a-t-il fait « que » l’Eseo d’Angers et l’EM Lyon. Mais ce patron respecté du CAC40 a enchaîné les expériences réussies à l’étranger : cinq ans en Italie, cinq ans en Chine, un an en Afrique du Sud avant d’accéder à la direction générale à 36 ans ! Il vient même de déménager une partie de son comité exécutif à Hong Kong…A défaut d’un séjour hors des frontières, une expérience dans une « société tremplin » en début de carrière peut suffire. « Passer chez Procter & Gamble ou Unilever, les grands cabinets de conseil -comme McKinsey, Bain & Co ou le Boston Consulting Group -ou la banque d’affaires reste classique mais efficace », décrypte le chasseur de têtes Igor Quézel-Perron. Plus que de développer son entreprise : « Pas facile de revenir à la direction générale d’un grand groupe en France après avoir été son propre chef ! » C’est encore plus vrai des jeunes et brillants entrepreneurs d’Internet qui ne se recasent pas dans des structures traditionnelles. « D’abord parce qu’ils sont trop autonomes, ensuite parce qu’ils explosent parfois les grilles de rémunération classiques », note Alexandra Alberti, associée chez CTPartners.

Les quadras prometteurs ont intégré une dimension personnelle du management

Cet environnement peu propice à la promotion des profils atypiques ne produit-il que des clones entièrement dévoués à l’entreprise ? « Il existe souvent une ligne blanche rigide par rapport aux originalités que les grandes organisations peuvent tolérer », regrette Benoît Melet, coach qui suit depuis quinze ans les dirigeants de grands groupes et les hauts fonctionnaires. Selon lui, les quadras ne remettent pas davantage ce carcan en cause que leurs aînés : « Ils s’investissent quasi exclusivement dans l’entreprise, au risque d’être instrumentalisés et de se perdre dans la structure ! » Michel Zarka, le président France d’Oliver Wyman Delta -dont le programme CEO Effectiveness aide à préparer la succession des dirigeants des grands groupes -est plus optimiste. « Une caractéristique frappante des quadras prometteurs est qu’ils ont intégré une dimension personnelle du management. Ils s’interrogent sur eux-mêmes et donnent un côté plus authentique, parfois même chaleureux, à l’exercice du pouvoir. Ils sont moins technocrates que leurs prédécesseurs. Ce sont des capitaines qui s’incarnent. » Quitte à laisser aux suivants, la fameuse génération Y, la double tâche de se battre pour un meilleur équilibre entre épanouissement professionnel et réalisation personnelle et de trouver un sens à leur fonction !